Priit Tohver: Viimased kümme aastat on olnud tõesti see aeg, mil on toiminud koostöö erinevate disainiga tegelevate ülikoolide ja haiglate vahel. Mõeldes sellele, mis ajal ja kus hakkas disainmõtlemine jõudma tervishoidu maailma mastaabis, siis ma räägiksin 80ndatest, mil USAs ja Kanadas tõi hulk arste tervishoidu mõtte kvaliteedi parandamisest. Ja kui mina võtsin PERH-is üle kvaliteediteenistuse, siis see oli koolkond, kes oli USAs ikkagi aastakümnetega väga tugevaks kasvanud ja kes mulle kõige tugevamalt mõjus. Keegi ei räägi enam kvaliteedi tagamisest, kõik räägivad kvaliteedi parendamisest. Kui ma hakkasin tööle oma sõsarteenistusega – teadus-arendusteenistusega –, siis nemad rääkisid mulle teenusedisainist. Aga kui ma vaatan, mida teeb kvaliteediparendus ja mida teenusedisainerid, siis kasutavad nad enam-vähem samu tööriistu. Samasugused vaatlused, protsessi kaardistamine, intervjuud, patsiendikeskne mõtlemine – lihtsalt neil tegevustel on veidi erinevad nimed. Kui ma nüüd raamistan selle küsimuse ümber, et mida on üldse andnud see pidev parendamise püüdlus tervishoius, siis kõige rohkem on see toonud kaasa parema töökeskkonna tervishoiutöötajale. Tervishoid ei pea olema staatiline ja me saame teha asju teistmoodi. Arvan, et me võime Eestis olla väga õnnelikud, et meil on ülikoolid, kes on aidanud tuua disainmõtlemist haiglatesse, näidates nendes projektides osalevatele tervishoiutöötajatele, et tegelikult saab küll paremini, et nende ideed on olulised ja nende ideedega on tegelikult võimalik nende enda töökeskkonda ja patsientide kogemust paremaks muuta.

Kahjuks väga paljud projektid kipuvad jääma projektifaasi ja neid ei jõuta juurutada. On palju faktoreid, mis mõjutavad seda, miks projektid jäävad sageli ellu viimata, kuid ma arvan, et see on aja küsimus, et siin midagi muutuks. Ainuüksi see kogemus, et sa oled võtnud aega, et läbi mõelda, kuidas me töötame ja kas me jääme töötama nii järgmised 20 või 30 aastat, on hästi väärtuslik. Kui needsamad inimesed jõuavad kunagi osakonna juhataja tasandile, on nad selle võrra ägedamad osakonnajuhatajad, sest nad näevad, et muutused on võimalikud.

Ruth-Helene Melioranski: Meil on õppekava Design and Technology Futures, kus me suuname tudengeid mõtlema kaugemale tulevikku vaatavalt, ja kuna ka tehnoloogia pool on selles rõhutatult sees, on väljapakutud lahendused üldjuhul suhteliselt mahukad IT-arendused. Aga läbi mõeldakse ka, kuidas protsessid võiksid toimida ja päris paljud väiksemad tükid on läinud kohe käiku. Ma mäletan, et 2015–16 oli meil nädalane disainisprint tolleaegse päevakirurgia osakonnaga, kes tahtsid meiega väga koostööd teha. Alguses loodeti, et tudengid kujundaksid ümber n-ö igava valge ootesaali, kuid teenusedisainile omaselt vaadati ikkagi patsiendi teekonda. Üks aspekt, mis kohe intervjuude käigus ilmnes, oli, et need inimesed tegelikult lihtsalt ootavad seal ja valge ruum võimendubki ainult tänu sellele, et inimesed on pandud sinna aega veetma. Üks liigutus, mida tudengid välja pakkusid, oli füsioterapeudi juhendamisel karkudega käima õppimine. Varem toimus see peale oppi, nüüd tõsteti opieelsesse ooteaega. Ühelt poolt aitas see aega sisustada, teisalt inimene ei mõtle siis närviliselt ainult operatsioonile, pealegi on ta veel tervem ja füüsiliselt võimekam õppimises osalema. Ja põhimõtteliselt kursuse lõppedes oli see füsioterapeut juba patsiendi teekonnal enne oppi kaasatud.

PT: Kui me räägime konkreetselt millegi muutmisest, siis minu arust kõige väärtuslikumad muudatused ongi need, kus lihtsalt läbi küsitlemise ja tähelepaneliku jälgimise võrrelda, miks me teeme niimoodi ja mitte teistmoodi või natukene teises järjekorras. See, et füsioterapeut teeb harjutusi enne operatsiooni, on väga hea näide, sest see on kooskõlas ühe teise muutumisega, mis on kirurgias toimumas. Me ei räägi enam rehabilitatsioonist, vaid prehabilitatsioonist. Ehk siis me tegelikult hakkame inimest üles ehitama juba enne operatsiooni, et ta läheks paremas seisus operatsioonile vastu ja taastuks kiiremini pärast seda. Ent mis saab siis, kui sammude järjekord oleks teine, kas midagi muutuks, kas midagi läheks paremaks? Minu meelest on need kihvtid küsimused ja me peame õppima neid rohkem küsima oma igapäevatöös.

Me tegime just hiljuti ühe vaatluse operatsiooniplokis, mis mulle väga meeldib. Operatsioonikeskuses on opiõde kõrgelt hinnatud. Ei ole ainult arstid need, kes otsustavad, vaid me üritame saada võimalikult palju selles süsteemis osalevaid inimesi ruumi omavahel rääkima. Omavahel rääkimine pole ainult selle poolest kasulik, et seal tekivad paremad ideed, vaid see tõmbab ka hierarhiat natukene vähemaks, mille tulemusel tegelikult paraneb terve plejaad asju, eriti kui me räägime patsiendiohutusest. Kui arst teeb vea ja õde märkab seda, siis see muutub kahjulikuks patsiendile ainult siis, kui õde ei julge seda välja öelda. Ja tavaliselt ei julgegi öelda, kui valitseb väga range hierarhia. Aga kui üksteist koheldakse võrdsena, siis on seda suurem tõenäosus, et üksteise tööd kontrollitakse patsiendiohutuse nimel. Ja minu arust disainiprojektid, mis toovad erinevad osapooled ühe laua taha, on väga olulised ja väärtuslikud ka just sellise kultuuri kujundamise seisukohast.

DK: Üks näide minu kogemusest, mis toob eriti selgelt esile disaini pakutava väärtuse ja rõhutab elevandiluutornist allatulemist ning ühiselt muredele otsa vaatamist, oli koostöö vähikliinikumiga patsiendi teekonna analüüsimisel. Mäletan eredalt hetke, kui uuringu tulemusena visualiseerisime kliinikumi esindajatele teekonna eri etappides esinevad valukohad ja eduelamused, mille tulemusel saime nende täieliku tähelepanu. Selgus, et probleemid ei peitu ühes asutuses või inimeses, vaid kogu patsiendi teekond vajab läbimõtlemist. Mured tekivad juba ammu enne haiglasse jõudmist, sest patsient vajab tuge juba varasemates etappides. Tekivad uued küsimused: kuidas pakkuda tuge inimesele, kes ei ole otseselt minu vastutusvaldkonnas? Samuti ka küsimused, mis ulatuvad kaugemale üksikust tervishoiukeskusest ning hõlmavad juba terve tervishoiu- ja sotsiaalvaldkonna korraldust. Mängu tulevad perearstid, kohaliku omavalitsuse töötajad, andmete liikumise ja jagamise küsimused jne. Seega ei ole muud varianti, kui asuda üheskoos lahendusi otsima.

R-HM: Mittehierarhilisus ja kõikide osapoolte ühise laua äärde toomine oli samuti ühe ühisõppekava kursuse keskmes. Keskendusime koosdisainile ja selle rakendamisele. Õpetasime, kuidas kasutada visuaalset mõtlemist, et aidata inimestel ennast teisiti väljendada. Ühest küljest on oluline, et inimesel oleks sõnavara oma mõtete väljendamiseks. Teisest küljest, kui on kohal ülemus, võivad inimesed hakata ennast tsenseerima, isegi pingevabas õhkkonnas. Aga kui panna inimesed koostama teekonda meeleolupiltide abil, kus nad kirjeldavad oma tundeid ja emotsioone, siis läheb diskussioon hoopis teisele tasandile. Inimesed ei kontrolli enam nii palju oma eneseväljendust, sest visuaalsed vahendid pakuvad uusi väljendusviise.

Koosdisaini keskne mõte ongi tuua kokku erineva taustaga inimesi. Meie disainitiimid ja uued õppekavad, sealhulgas ühisõppekava ja sotsiaalse disaini magistrikava, võtavad vastu erineva taustaga tudengeid. On nii disainereid kui ka inimesi, kellel on juba magistrikraad ja tulevad disaini õppima uue erialana. Eesmärk on mitte ainult oma tööd paremini teha, vaid ka omandada uusi vahendeid ja näha asju teisiti. Üks viis seda saavutada on tuua mitmesuguseid inimesed kokku ja aidata neil mõista erinevaid vaatenurki samale teemale.

PT: Kliinikumis on hulgaliselt eri osapooli, alustades ametigruppidest. Nende hulka kuuluvad arstid, õed, füsioterapeudid, ämmaemandad, logopeedid jpt. Samuti on kliinikumis tugispetsialistid, näiteks infrastruktuuri insenerid, meditsiinitehnika insenerid, toitlustus- ja garderoobitöötajad, hooldajad ja koristuspersonal. Kliinikumi hooldusosakond on justkui eraldiseisev haiglaosa, kus ostetakse teenuseid väljastpoolt. Neid erisusi on samuti oluline arvestada.

Lisaks ametigruppidele on kliinikumis ka juhtimistasandid. Esmatasandi juhid on osakondade, talituste ja tiimide juhid. Kõrgemal tasandil on keskuse juht, kes on tavaliselt eriala juht, näiteks ortopeediakeskuse juht on ortopeed. Kliinikumis on ka teisi erialakeskusi, näiteks kirurgia- ja eriarstiabikeskus. Lisaks on tugiteenistused, mis ei piirdu ühe kliinikumiga ja mille hulgas on ka kliinikumide juhatuste liikmeid. Juhatus on kliinikumis üsna väike.

Tervishoius projekte planeerides tuleb arvestada kõigi osapooltega. Sõltuvalt projektist on vaja kaasata IT-spetsialiste, infrastruktuuri spetsialist, küberturbeeksperte, turvatöötajaid jne. Regionaalhaiglas on esindatud peaaegu kõik ametid, mida ette kujutada saab, sealhulgas teenusedisainerid.

R-HM: Üks tööriist lisaks teekondadele, mida tudengid teenusedisaini projektides kasutavad, on eri osapoolte kaardistus. See aitab visualiseerida, kuidas keegi on seotud projekti teemaga ja toob esile nende omavahelised seosed. Tulles tagasi päevakirurgia projekti juurde, siis meenub, et vaheülevaatuse ajal printisid tudengid välja teekonnakaardi ja seotud osapoolte kaardi. See oli justkui hiiglaslik süsteem, mis kajastas patsiendi kogu teekonda alates hommikusest saabumisest kuni haiglast lahkumiseni. Nende abil oli võimalik näha, kuidas iga muudatus mõjutab kogu süsteemi. Kui parafraseerida klinitsiste tollest hetkest, siis toodi välja, et selle abil on võimalik muuhulgas seletada, miks mõningaid muudatusi ei saa teha. Nende enda jaoks tekkis palju selgust sellest, kuidas nad üldse toimetavad.

PT: Ma tunnen selle mõtlemise ära ja ei tahaks sellega nõustuda, et paljude inimeste kaasamine ei võimalda muudatusi ellu viia. Aga tõesti, kui hakata puurima, siis praktiliselt iga muudatus nõuab päris laia ringi inimesi. Isegi kui see on ainult paari ametikoha liiki hõlmav muudatus, siis sul võib olla vaja haarata väga paljusid selle ametikoha esindajaid, et neil oleks üldse huvi kaasa tulla. Ainult väikeste parandustega paraku ei saa ka edasi liikuda, kohati on vaja süsteemsemaid muutusi ja siis on pigem küsimus, kuidas me saame alustada väikselt, et demonstreerida kavandatava lahenduse edukust. Seda aplamalt tullakse muudatustega kaasa, mida edukamalt oleme varasemalt demonstreerinud väiksemas ringis, et asi on mõjus.

Mõne küsimuse puhul võib olla osapooleks ka laiem ühiskond. Tänasel päeval on väga paljude EMOde jaoks probleemiks, kui neile suunatud patsient elab oma elu viimaseid hetki, see on ebainimlik patsiendi ja vastutustundetu tervishoiu ressursside vaates. Tegelikult ei saa enam midagi teha selle patsiendi heaks. Aga selleks, et seda muuta, on vaja väga suurt mõtlemise muutmist ühiskonna tasandil, mis ei tähenda, et seda ei peaks tegema.

R-HM: Ühelt poolt loomulikult on see kultuuriline küsimus, kuidas me oleme ühiskonnana valmis surmaga vahetult silmitsi seisma. Aga teistpidi see näitab ka, et tavainimestena ei tule me selliste olukordadega lihtsalt toime või meile ei ole antud selliseid oskusi või ka elementaarsemat nõustamist.

PT: Ma arvan, et minu jaoks kõige selgem ja loogilisem muudatuste juhtimise teooria on Kotteri kaheksa sammu [John Kotter Eight Step Change Model – toim] ja eks me üritame seda rakendada ka tervishoius. Kõige olulisem on see, et kõik saaksid esmalt aru probleemist ja et üldse tekiks mingisugune soov muutuda. Kui ainult väike ring inimesi põlevad teema pärast, siis ainuüksi sellest muutust ei sünni. Kui tõlgendada seda disainiprojektide kontekstis, siis hetkeks, kui me reaalselt hakkame probleemi harutama, võiks juba tegelikult olla koalitsioon inimestest, kes mitte ainult tunnevad probleemi, vaid kellel on ka võimu seda muuta. Ehk siis esimene samm muudatuseks – teadlikkuse tõstmine ja liitlaste leidmine – on sageli kõige raskem. Entusiastid on hakanud liikuma, ilma et oleks tegelikult koos vajalik koalitsioon muudatuse elluviimiseks.

Sealt edasi üritame liikuda väikeste sammudega ja nende juures on hästi oluline mõõtmise komponent, mis on tegelikult paremaks läinud. Sageli jääb see tegemata, sest tundub, et aega on niigi vähe ja oleme ju mingi muudatuse ära teinud. Me üritame rohkem juurutada, et oleks rohkem mõju hindamist parendusprojektides. Sealt on juba võimalik järjest suuremate ampsudega edasi minna. Tervishoiu kvaliteediparenduses räägime me nii-öelda PDSA tsüklist – planeeri, tee, õpi ja siis tegutse vastavalt õpitule.

Meil oli hiljuti üks tore näide, mis tegelikult sai alguse füsioterapeutidelt. Nendel oli mure patsientide lamatistega ja nad tegid väga lihtsa süsteemi, luues piltkaardid. Ehk siis vastavalt füsioterapeudi hinnangule pandi patsiendi voodi päisesse pilt, kui patsient vajab pööramist iga teatud aja tagant või patsient vajab muul moel aktiviseerimist. Kuni selleni välja, et patsient on näiteks vaegkuulja. Tore oli see, et kõigepealt võeti aega koolitada kõiki hooldajaid, kuidas üldse reageerida nendele kaartidele. Siis võeti aega, et mõõta, ning nad leidsidki oma projektis, et tõepoolest need patsiendid, kellele rakendati pildikesesüsteemi, neil oli vähem lamatisi ning neid hooldati natukene aktiivsemalt. Sealt edasi oli selle võrra lihtsam seda huvi tekitada ka teistes osakondades. Praegu oleme selle projektiga sealmaal, et paneme väga suurt rõhku kommunikatsioonile, et muudatus leviks.

R-HM: See on ühelt poolt oluline patsiendi heaoluga vahetult seotud probleem, aga lahendus on üpris lihtne ja seda mõju ongi lihtsam mõõta. Kohe, kui sul on rohkem muutujaid, kui me võtame teekonna terviklikumalt ette, siis läheb keerulisemaks ka mõju mõõtmine. Disainis on arusaam sellest, et mõju peaks mõõtma, täitsa olemas. Iga uus disainiprojekt algab konteksti kaardistamise ja lahendamist vajava probleemi sõnastamisega. Me peame minema protsessile vastu avatult ega tohi piiritleda probleemi sõnastust liiga vara. Mis hetkel peaksime paika panema, mida me mõõdame?

PT: Meie põhimõte on see, et selle peaks panema paika enne, kui sa hakkad tegema. Kui me juba teame, et me tahame midagi katsetada, siis võiks ju kohe küsida, mida see peaks paremaks tegema? Aga võib ka olla, et kui esimesele tulemusnäitajale ei saa paranemist, siis see ei tähenda, et üldse paranemist ei ole. Sel juhul tuleks uuesti katsetada. Näiteks juhul, kui lamatised ei parane, võib paraneda patsiendi kogemus, sellepärast et temaga räägitakse, tegeletakse rohkem. Selles projektis otseselt patsiendi kogemust ei mõõdetud, kuid jooksvates projektides tuleks tõesti kogu aeg võtta arvesse patsiendi hinnangut.

Füsioteraapia projekt sai tõesti olla edukas tänu sellele, et see muudatus oli väike. Kuna see kellegi koormust eriti ei suurendanud, siis sai kiiresti edasi liikuda ega pidanud väga palju vaeva nägema eelduste loomisega muutuseks. Üks mõistestik, mida mulle meeldib rakendada, Highly Adoptable Quality Improvement, ütleb, et muudatuse edukus sõltub kahest faktorist, mis on omavahel seotud – kui palju see muudab koormust ja kui huvitatud on inimesed. Kui muudatus koormust eriti ei mõjuta või isegi langetab seda, siis ei pea huvi eriti suur olema. Aga kui muudatus eeldab koormuse kasvu kasvõi lühikeses perspektiivis, siis peab ka huvi selle projekti vastu olema nii palju suurem. Kahjuks ikkagi enamik suuri projekte, mida me tahame ellu viia, isegi kui nad pikaajaliselt langetavad koormust, siis lühiajaliselt kindlasti kasvatavad seda. Seda enam peame rõhku panema sellele, et huvi oleks suur muudatusega kaasa minna.

R-HM: Üks osa osapoolte kaardistamisest ongi, et me ei lihtsalt ei tee nimekirja kõigist, kes üldse kuidagimoodi on seotud, vaid üksnes nendest, kellel on mõju projektile või huvi selle vastu, keda see puudutab ja mil moel puudutab. Samuti kuidas on inimesed ja positsioonid omavahelises seoses. Selle tööriista kontekstis me küsime, kuidas rohkem äratada nende huvi, kellel on suurem mõju muutust eest vedada või toetada.

Me oleme projektides näinud läbi aegade, et väga olulised on ka n-ö marginaliseeritud sihtrühmad, olgu nendeks hooldusõed või ka patsiendi lähedased, kelle õlule langeb vastutus ja koormus patsiendi või lähedase eest. Kui lähedastest rääkida, siis haiglas olles ei oldagi võimelised kaasa mõtlema ning oluline info, mida patsiendil tuleb kodus teha, mis on talle hea või kasulik, ei jõuagi tihtilugu koju kaasa. Kuidas anda infot kaasa tulemuslikul viisil ja see ei pea ilmtingimata olema siis voldik või koduleht.

PT: Lähedase kaasamine on täiesti omaette maailm. Kui üritada rakendada USA kvaliteedistandardeid Eestis, siis lähedaste kaasamine oli üks asi, millega me kaardistuse tulemusel PERH-is punasesse läksime. Aga seda mitte sellepärast, et ei taha, vaid me oleme tegelikult hästi individualistlikud oma haiguses. Kõigil pole lähedast, kes on valmis teda raviteekonnal algusest lõpuni toetama ja see põhjustab keerulise olukorra, kus haavatavas seisundis patsient peab kogu info ise omandama ja sellega edaspidi ka hakkama saama. Aga eks me anname endast parima ja näiteks vähipatsientide puhul saab patsient infot vähemalt kolmest erinevast allikast, enne kui ta koju läheb. Seda tulenevalt just sellest, et kogu olukord on talle emotsionaalselt väga keeruline ja me ei eeldagi, et ühe korraga kõik kohale jõuab. Seetõttu triivime me üha enam kaugtoe pakkumise suunas, et patsiendil oleks võimalik ka väljastpoolt haiglat vajadusel ühendust võtta.

PT: Võtmesõna on siin „püüame“, sest me peame kahjuks otsa vaatama ilmselgetele piirangutele tervishoius. 1000 patsiendi kohta on meil õdesid kolm korda vähem kui Soomes. Arstide arv on ka OECD üks madalamaid. Visiidi kestus on piiratud 20 või 15 minutiga. See võimalus uurida patsiendi käest mitte ainult mis sul viga on, vaid mis on sinu jaoks oluline, on piiratud just selle poole pealt, et lihtsalt aega on selle jaoks jube vähe. Ma võin käsi südamel öelda, et ei ole arsti, kes ei hooli inimesest, aga iseküsimus on, kas see keskkond, milles ta töötab, ja aeg, mis on talle antud, võimaldab tal seda hoolivust väljendada. Paratamatult on järjekord alati ukse taga. Juba täna ei saa väga paljud arstid minna polikliiniku tööpäeval lõunaajal sööma, kuna muidu läheb järjekord liiga pikaks.

Tervishoius on liikumine nagu „What Matters To You“. Selle asemel et küsida patsiendilt „What’s the matter?“, küsitakse selle kohta, mis on patsiendile elus oluline. Aga see küsimus eeldab ka võimekust päriselt midagi muuta või teistmoodi teha ja sellega on täna natukene kehvasti. Lõppkokkuvõttes on see meie huvides aru saada, mis inimest tagasi hoiab. Kui patsiendil on näiteks vähk ravitavas staadiumis, aga ta keeldub ravist ja kui ei ole võimekust teda ära kuulata või saata teda nõustamisele, kus ta saab pikemalt oma mure ära rääkida, siis me olemegi selles olukorras, kus see keemiaravi võib jääda saamata.

Minu silmis on tuleviku tervishoius hädavajalikud spetsialistid, kes ei pea omama süvateadmisi meditsiinist, vaid kes on pigem coaching’u haridusega ja kes omavad baasteadmisi haigusest, mille patsiente nad nõustavad. Aga kellel on aega läbi käia patsientide isiklikud vajadused ja teha plaan, kuidas paremini rahuldada neid raviteekonna käigus.

R-HM: Need teemad, mis Daniel välja tõi, kuuluvad meie süsteemi mõistes kohalike omavalitsuste teenuste paketti. Paraku ühenduslüli erinevate avalike teenuste vahel täna lihtsalt puudub. Selleks et mingitki tükikest sellest teemast katta, on haiglad loonud omal initsiatiivil sotsiaaltöötaja ametikohad. Aga vajadus tervikliku käsitluse järele on vaid üks osa sellest. Mulle on tundunud, et teine põhjus, miks kiputakse rääkima patsiendist tema nime asemel tema diagnoosist või millises voodis ta lamab, on kaastundeväsimus. Sedalaadi koormus muutub lihtsalt painavaks.

PT: Teisest küljest on hoopis teistmoodi kurnatus see, kui sa näed päevast päeva patsiente, keda sa ei saa aidata. Kohati võib see teadmine, et sa oled saanud midagi teha, toimida just vastupidiselt – anda energiat. Eriti kui me mõtleme, mis meid ees ootab vananeva patsientuuri mõttes. Neil võib-olla palju hädasid, millest mitte ühtegi ei pruugi suuta välja ravida, kuid võib-olla saab toetada tema iseseisevat hakkamasaamist kodus. Meid koolitatakse välja ravitavaid haigusi välja ravima. Inimlikult sa tahad midagi teha, aga sa näed, et praegused tööriistad ei ole enam piisavad. Ka sotsiaalvaldkonnas pole täna tegelikult ressurssi selle patsiendiga tegelemiseks. Kuid äkki, mõeldes natukene teistmoodi sellele patsiendile, toetad tema heaolu.

DK: Disaineri ülesanne ongi olla eri osapoolte ühendaja ja patsiendi konteksti ja mõttemaailma esiletooja, kes tuleb kõrvalpilguga ja aitab tuvastada probleemkohad. Kui me vaatame probleemi vaid ühe osapoole perspektiivist, võtmata sinna kõrvale teisi, siis me võime jääda ühekülgseks ja lahendused ei pruugi sobituda terviklikku konteksti.

PT: Täiesti kindlasti saab disainer olla abiks ja ma julgustaksin disainerit mõtlema endast kui õpetajast. Disainer ei jää sinna haiglasse ja võib-olla iga aasta ei õnnestugi teha koostööprojekte, kuid iseenesest see oskustik on vajalik. Oskustik viia läbi vaatlust ja intervjuud ning küsida läbistavaid küsimusi. Järgmine kord, kui me teeme koostööprojekti ja on vaja näiteks läbi viia patsiendiga intervjuusid, siis me võiksime viia need koos läbi. See võib olla disaineri vedamisel, kõrval hooldusõde või kes iganes huvitatud isik, et rakendada seda tulevikus.

R-HM: See, mis meil seni on toimunud ja miks ta on meie silmis nii väärtuslik, ongi sõna otseses mõttes reaaleluline kokkupuude päris keskkonnaga ja nende aastatega oleme saavutanud vastastikuse usalduse, mis on kindlasti väga väärtuslik. Kui me oleme haigla sees teinud üleskutseid anda tudengitele teemasid lahendada, siis ei ole juba aastaid olnud muret, et ei oleks teemasid või need, kes oma teema üles annavad, ei oleks ka koostööaltid. Me eeldame, et tudengite jaoks võetakse aega ja ollakse neile intervjuude, vaatluste ja kõige muu osas kättesaadavad. Disainiõpe käib olemuslikult läbi praktika ehk learning by doing on meie õpiväljundite vaates väga oluline.

Imeline näide oli sügisel toimunud disainisprindi ajal, kus rahvusvahelise projekti raames sai tudengite grupp oma esimese disainiprojekti jooksul näha lahtist südamelõikust. Üks läti tudeng kirjutas tagasisides selle kohta „elumuutev“. Teistes koolides ei ole alati nii head koostööplatvormi, mistõttu on meie vaates kindlasti täiesti imeline võimalus.

PT: Ma arvan, et me saame õpetavat mõju parandada – nii et mitte ainult tudeng ei õpiks, vaid ka tervishoiutöötaja. Suurem osa sellest protsessist on igal juhul vajalik ning küsimus on, kuidas mõju avaldub pärast patsiendi teekonnal. Mida kandvam roll on tervishoiu- või üldse haigla töötajal, kes jääb projektiga edasi tegelema, seda suurem on tõenäosus, et lahendus võetakse ka rohkem omaks ja töötatakse selle elluviimise nimel edasi. Kahjuks ei saa me üle ega ümber sellest, et isegi kui idee on laialdaselt omaks võetud ja oluliseks peetud, ei jõua see väga sageli teostuseni, sest piiratud tingimustes on see liiga ressursimahukas.

Kuid siin on kaks asja, mis võivad aidata. Üks on hõõrdumise vähendamine. Muudatused on sageli ressursimahukad, sest neil on palju takistusi. Nagu ennist sai mainitud, siis ökosüsteem on suur ja kaasatavate ring lai, kuid võib-olla saame meeskondi paremini ette valmistada, et oleks rohkem kaasatud need inimesed, kes on projekti tulevase edu suhtes võtmetähtsusega ja saavad aidata muudatust ellu viia.

Teine asi, mida mulle õpetati, kui ma alustasin kvaliteedijuhtimisega tervishoius, mõtle, mida sa saad teha, et vähendada tervishoiutöötajate frustratsiooni. Ära mõtle esimeses järgus sellele, mida sa saad parandada patsiendi teekonnas, vaid sellele, et tervishoiutöötaja elu paremaks muuta, et tal tekiks üldse ruumi mõelda patsiendile. Seetõttu oleme ka Regionaalhaiglas keskendunud töökeskkonna parendamisele. Ma arvan, et see võiks olla üks fookus, kui me järgmisel korral EKA-ga koostööprojekti teeme.